罗永庆离开吉利德后首次亮相，详解为何二次创业？为什么是腾盛博药？
来源：E药经理人 2020-12-28 14:53
为有迫切需求的巨大患者人群寻找解药，这是腾盛博药的战略目标，也是罗永庆想要做的有价值的事情。而交给他和团队的任务，则是要在基于患者需求、医生临床实践、支付方意愿和技术革新的洞察而进行的“对”的研发上，完成腾盛博药从1到10的转变。
为有迫切需求的巨大患者人群寻找解药，这是腾盛博药的战略目标，也是罗永庆想要做的有价值的事情。而交给他和团队的任务，则是要在基于患者需求、医生临床实践、支付方意愿和技术革新的洞察而进行的“对”的研发上，完成腾盛博药从1到10的转变。
在那一次的医保谈判中，时任吉利德全球副总裁、中国区总经理的罗永庆，带领这家生物创新药企，交出了四款上市一年的创新药全部进入国家医保目录的亮眼成绩。吉利德中国三年创业，上市八款创新药，他在其中发挥了重要作用，也完成了吉利德中国从0到1的任务。
这一年，罗永庆很忙。尽管鲜少出现在公开场合，但瑞德西韦的突然“爆红”和国内三期临床试验的紧急上马，也让他的日程被安排得满满当当。
而当罗永庆的名字再次出现在业内视野的时候，则是他离任吉利德中国区总经理。毫无疑问，这也是今年行业内最大的人事变动之一。在吉利德最高光时刻选择离开，加入腾盛博药，开始新的创业故事。
时隔一年，再次见到罗永庆，地点变成了腾盛博药的北京总部，他刚好履新100天。和公司所有高管一样，这里并没有任何人有专属办公室，他的工位可以是这个开放办公区域内的任何一个位置。
腾盛博药总裁兼大中华区总经理罗永庆
这应该是双方最早的“同台”，或许在那个时候罗永庆就已经被“盯上了”。而对于他这样经验丰富的职业经理人来说，身边也绝不缺乏“追求者”。
“过去这几年，陆陆续续都有一些投资人或者需求方来找我，但当时吉利德中国刚从零开始，有太多的事情要做，也就没考虑要去另外的公司。”罗永庆曾经婉拒的邀请中，就包括腾盛博药联合创始人洪志，“我跟他说，你的产品阶段都还没到开始商业化，我去了能做什么。”
事实上，这也是外界好奇的问题之一。从产品管线看，在腾盛博药的15款在研产品中，进展最快的分别是乙肝和新冠中和抗体，而距离商业化都还有一定距离。
但罗永庆是个求新求变的人，喜欢探索新的领域，他说总隐约觉得自己总有一天会去创业。在吉利德中国的创业，就像一个热身。因此，在接到洪志第二次抛来的橄榄枝的时候，罗永庆开始认真考虑这个新的职业机会。
“为什么要加入这家公司，它值不值得去加入，是不是我心中理想的，适合去创业的公司，能不能做一些有意义的事情，又有什么风险，这些问题我都考虑过。”罗永庆说道。
如果说在吉利德，罗永庆的任务是如何用最快的速度引进最多的产品、惠及最多患者，并在中国市场打造成功的商业模式，那么在腾盛博药，罗永庆要做的是参与规划和选择什么样的产品来开发和进入临床，一直到商业化的整个过程，这是他此前在任何一家跨国药企都无法实现的，也是他加入腾盛博药的重要原因之一。
过去25年，罗永庆供职过全球TOP10制药企业中的四家并卓有建树，也已经证明了自己的能力。
那么，之于腾盛博药，罗永庆的价值又是什么？
“做商业化需要有很多关于市场的洞察，关于患者的洞察，以及关于支付方的洞察，这些洞察经验能够整合到前端研发中，从而能够从早期研发开始就是聚焦在未来上市后能取得成功的新产品。”罗永庆对E药经理人表示。
02 寻找解药
“我决定出来的时候，一定是想清楚将来产品的明确优势，但明确什么东西不做，这个也很关键。”
这是腾盛博药联合创始人洪志此前在接受E药经理人采访时的表述，从某种意义上来说，这也是腾盛博药和其他生物创新药企的最大不同。
不做me-too和first-follow，在罗永庆看来，腾盛博药最重要的战略就是通过“对”的研发找到“对”的解药。一旦研发失策，这是再强大的商业化能力也难以补救的。因此，大的治疗领域，最急迫的患者需求，以及突破性的技术，这三者构成了腾盛博药选择的战略方向，并且缺一不可。
“‘对’的研发要基于对患者需求的洞察，基于对技术革新的洞察，基于对中国疾病谱的洞察，基于对竞争态势的洞察，对医生临床实践的洞察，以及对支付方的洞察，由此来选择我们要进入的研发领域。”罗永庆表示，不扎堆在热门领域，而是选择在巨大患者人群中为迫切需求提供解决方案，是腾药博药要做的“解药”。
目前，腾盛博药共有15款在研产品，其中一半是自主研发。不久前，腾盛博药公布了一系列研发最新进展，6种治疗候选药物在研发方面取得了重大进展，这些药物用于应对世界上最严重的传染病威胁，包括新冠肺炎、乙型肝炎和多重耐药革兰氏阴性菌感染等。在罗永庆看来，这是腾盛博药从0到1里程碑的转变。
罗永庆表示，从分离出抗体到进入二三期临床试验，腾盛博药只花了九个月的时间。事实上，一个产品能够进入NIH这样的平台型研究并非一件易事，而这个成绩是由一家成立只有两年半的初创企业和不到70人的团队规模所完成的。“在这么大的公共卫生危机下，腾盛博药迅速投入了公司的所有资源，而且目前进展顺利，这一方面体现了我们的情怀和担当，另一方面也是这支团队能力和实力的体现。”
此外，在乙肝产品方面，BRII-179和BRII-835是腾盛博药进展最快的两款产品。前者是一种新型重组蛋白免疫疗法，1b/2a期临床试验的中期数据已初步证明其诱导慢性乙肝患者中产生抗体和T细胞反应。后者则是一种新型的在研RNA干扰治疗药物（RNAi），旨在抑制包括乙肝表面抗原（HBsAg）的表达在内的所有乙肝病毒蛋白的表达，已经完成二期试验患者的入组。
罗永庆把这两款乙肝产品形容为“一个松刹车，一个踩油门”，把病毒压到最低的同时，激活自身免疫来控制病毒，从而达到功能性治愈。
“乙肝在中国有八千多万的感染者，需要治疗的患者大约三千万，但乙肝治疗指南里推荐的一线抗病毒药物只有四种，而且治愈率都不到10%。”罗永庆表示，这是符合腾盛博药战略目标的方向—在巨大患者人群的迫切需求中，找到治愈方案。
03 “对”的研发决定60%的商业成功
孙子兵法里说，“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。
罗永庆直言，腾盛博药要做的不是去“攻城”，而是要去“伐谋”，即清楚自己要做的领域，并且做“对”的研发。在他看来，不“对”的研发会让新产品输在起跑线上。因此，基于商业洞察（患者，医生，支付方）和科学洞察的研发才是“对”的研发，也只有“对”的研发出来的才是“对”的药，这样的洞察要有5-10年的前瞻性。而腾盛博药的“谋”，就是基于两个洞察来制定“对”的研发战略。
显然，基于这些洞察可以帮助腾盛博药设计更多符合需求的研发项目、临床试验方案和开发策略，从而加快临床试验进展，并且提高成功率。
“不‘对’的研发会让新产品直接输在起跑线，而且事倍功半。一旦研发开始，就要投入至少五年以上的时间和大量资源，而且基本不能回头重做，所以每一个研发的决定对于生物制药企业都生死攸关。”罗永庆对E药经理人表示。
在罗永庆的规划里，腾盛博药作为一家研发主导的企业，最主要的聚焦点不在如何提升行业效率或是打造多大规模的产能，也不会选择在拥挤赛道进行研发，试图靠强大的商业化能力获得成功。
“创新药产品商业化的成功并不在商业化本身，而在于研发，这才是核心，这也是为什么我们没有挤入拥挤的赛道。我们现在已经进入中枢神经领域，有一天可能也会进入肿瘤领域，并且我们也有这方面的能力和经验。只是基于对市场和患者的洞察，我们觉得眼下并不是一个进入肿瘤领域最好的时候。”罗永庆表示。
其实早在罗永庆还在吉利德时，他就提出中国医药行业已经进入一个产品为王、准入为先、品牌与服务并重的时代。“也就是说，‘对’的研发出来的‘对’的药，从获批上市的那一天，就已经决定了这个产品60%~70%的成功，而后面的商业化可能只占30%左右，未来这个比例可能会越来越低。”
目前，腾盛博药整体规模还不到70人。罗永庆认为，腾盛博药的原则是要建立一支精干高效的团队。在他看来，不可能为了覆盖市场去组建一支几千人规模的团队，未来的团队一定要是包括医学、市场、准入和销售的复合型团队，而不是只有其中某一部分规模很大。
“2021年腾盛博药的整体招聘人数在100人以上，会以研发型人才为主。”另一方面，罗永庆并不否认需要建立一支相当规模的市场营销团队，但他也表示，医学团队和准入团队，包括大客户团队会变得越来越重要。对于这样的商业模式，罗永庆在吉利德已经有成功的经验。
和罗永庆的上一次见面，是在2019年国家医保谈判结束后。
在那一次的医保谈判中，时任吉利德全球副总裁、中国区总经理的罗永庆，带领这家生物创新药企，交出了四款上市一年的创新药全部进入国家医保目录的亮眼成绩。吉利德中国三年创业，上市八款创新药，他在其中发挥了重要作用，也完成了吉利德中国从0到1的任务。
这一年，罗永庆很忙。尽管鲜少出现在公开场合，但瑞德西韦的突然“爆红”和国内三期临床试验的紧急上马，也让他的日程被安排得满满当当。
而当罗永庆的名字再次出现在业内视野的时候，则是他离任吉利德中国区总经理。毫无疑问，这也是今年行业内最大的人事变动之一。在吉利德最高光时刻选择离开，加入腾盛博药，开始新的创业故事。
时隔一年，再次见到罗永庆，地点变成了腾盛博药的北京总部，他刚好履新100天。和公司所有高管一样，这里并没有任何人有专属办公室，他的工位可以是这个开放办公区域内的任何一个位置。
罗永庆说，来到腾盛博药并没有感到违和或者陌生。与很多生物创新药企相似的成功路径和环境文化，让他觉得很自如。“大家的理念、思维方式和文化都非常接近，可以说是不谋而合。”
为有迫切需求的巨大患者人群寻找解药，这是腾盛博药的战略目标，也是罗永庆想要做的有价值的事情。而交给他和团队的任务，则是要在基于患者需求、医生临床实践、支付方意愿和技术革新的洞察而进行的“对”的研发上，完成腾盛博药从1到10的转变。
为有迫切需求的巨大患者人群寻找解药，这是腾盛博药的战略目标，也是罗永庆想要做的有价值的事情。而交给他和团队的任务，则是要在基于患者需求、医生临床实践、支付方意愿和技术革新的洞察而进行的“对”的研发上，完成腾盛博药从1到10的转变。
没有专属办公室的开放办公空间
01 第二次创业
有个很有意思的巧合，罗永庆曾经作为封面人物，登上过E药经理人2019年12月刊。同样在那期杂志中，腾盛博药也以创立时就拿到2.6亿美元投资作为当年中国医药投融资的代表案例出现。
有个很有意思的巧合，罗永庆曾经作为封面人物，登上过E药经理人2019年12月刊。同样在那期杂志中，腾盛博药也以创立时就拿到2.6亿美元投资作为当年中国医药投融资的代表案例出现。
这应该是双方最早的“同台”，或许在那个时候罗永庆就已经被“盯上了”。而对于他这样经验丰富的职业经理人来说，身边也绝不缺乏“追求者”。
“过去这几年，陆陆续续都有一些投资人或者需求方来找我，但当时吉利德中国刚从零开始，有太多的事情要做，也就没考虑要去另外的公司。”罗永庆曾经婉拒的邀请中，就包括腾盛博药联合创始人洪志，“我跟他说，你的产品阶段都还没到开始商业化，我去了能做什么。”
事实上，这也是外界好奇的问题之一。从产品管线看，在腾盛博药的15款在研产品中，进展最快的分别是乙肝和新冠中和抗体，而距离商业化都还有一定距离。
但罗永庆是个求新求变的人，喜欢探索新的领域，他说总隐约觉得自己总有一天会去创业。在吉利德中国的创业，就像一个热身。因此，在接到洪志第二次抛来的橄榄枝的时候，罗永庆开始认真考虑这个新的职业机会。
“为什么要加入这家公司，它值不值得去加入，是不是我心中理想的，适合去创业的公司，能不能做一些有意义的事情，又有什么风险，这些问题我都考虑过。”罗永庆说道。
如果说在吉利德，罗永庆的任务是如何用最快的速度引进最多的产品、惠及最多患者，并在中国市场打造成功的商业模式，那么在腾盛博药，罗永庆要做的是参与规划和选择什么样的产品来开发和进入临床，一直到商业化的整个过程，这是他此前在任何一家跨国药企都无法实现的，也是他加入腾盛博药的重要原因之一。
过去25年，罗永庆供职过全球TOP10制药企业中的四家并卓有建树，也已经证明了自己的能力。
那么，之于腾盛博药，罗永庆的价值又是什么？
“做商业化需要有很多关于市场的洞察，关于患者的洞察，以及关于支付方的洞察，这些洞察经验能够整合到前端研发中，从而能够从早期研发开始就是聚焦在未来上市后能取得成功的新产品。”罗永庆对E药经理人表示。
02 寻找解药
“我决定出来的时候，一定是想清楚将来产品的明确优势，但明确什么东西不做，这个也很关键。”
这是腾盛博药联合创始人洪志此前在接受E药经理人采访时的表述，从某种意义上来说，这也是腾盛博药和其他生物创新药企的最大不同。
不做me-too和first-follow，在罗永庆看来，腾盛博药最重要的战略就是通过“对”的研发找到“对”的解药。一旦研发失策，这是再强大的商业化能力也难以补救的。因此，大的治疗领域，最急迫的患者需求，以及突破性的技术，这三者构成了腾盛博药选择的战略方向，并且缺一不可。
“‘对’的研发要基于对患者需求的洞察，基于对技术革新的洞察，基于对中国疾病谱的洞察，基于对竞争态势的洞察，对医生临床实践的洞察，以及对支付方的洞察，由此来选择我们要进入的研发领域。”罗永庆表示，不扎堆在热门领域，而是选择在巨大患者人群中为迫切需求提供解决方案，是腾药博药要做的“解药”。
目前，腾盛博药共有15款在研产品，其中一半是自主研发。不久前，腾盛博药公布了一系列研发最新进展，6种治疗候选药物在研发方面取得了重大进展，这些药物用于应对世界上最严重的传染病威胁，包括新冠肺炎、乙型肝炎和多重耐药革兰氏阴性菌感染等。在罗永庆看来，这是腾盛博药从0到1里程碑的转变。
腾盛博药产品管线：15个在研创新药，一半为自研药物
其中，备受外界关注的新冠中和抗体BRII-196和BRII-198正在与美国国立卫生研究院（NIH）下属的国家过敏和传染病研究所（NIAID）合作，进行抗体联合用药疗法的二/三期临床试验。这项研究属于NIAID的 ACTIV-3主临床方案的一部分，将检验在标准治疗基础上，BRII-196和BRII-198联合疗法在患有更严重症状的住院病人中的临床安全性和有效性。据悉，该研究于2020年12月开始给药，初步结果有望在明年年初获得。
罗永庆表示，从分离出抗体到进入二三期临床试验，腾盛博药只花了九个月的时间。事实上，一个产品能够进入NIH这样的平台型研究并非一件易事，而这个成绩是由一家成立只有两年半的初创企业和不到70人的团队规模所完成的。“在这么大的公共卫生危机下，腾盛博药迅速投入了公司的所有资源，而且目前进展顺利，这一方面体现了我们的情怀和担当，另一方面也是这支团队能力和实力的体现。”
此外，在乙肝产品方面，BRII-179和BRII-835是腾盛博药进展最快的两款产品。前者是一种新型重组蛋白免疫疗法，1b/2a期临床试验的中期数据已初步证明其诱导慢性乙肝患者中产生抗体和T细胞反应。后者则是一种新型的在研RNA干扰治疗药物（RNAi），旨在抑制包括乙肝表面抗原（HBsAg）的表达在内的所有乙肝病毒蛋白的表达，已经完成二期试验患者的入组。
罗永庆把这两款乙肝产品形容为“一个松刹车，一个踩油门”，把病毒压到最低的同时，激活自身免疫来控制病毒，从而达到功能性治愈。
“乙肝在中国有八千多万的感染者，需要治疗的患者大约三千万，但乙肝治疗指南里推荐的一线抗病毒药物只有四种，而且治愈率都不到10%。”罗永庆表示，这是符合腾盛博药战略目标的方向—在巨大患者人群的迫切需求中，找到治愈方案。
03 “对”的研发决定60%的商业成功
孙子兵法里说，“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。
罗永庆直言，腾盛博药要做的不是去“攻城”，而是要去“伐谋”，即清楚自己要做的领域，并且做“对”的研发。在他看来，不“对”的研发会让新产品输在起跑线上。因此，基于商业洞察（患者，医生，支付方）和科学洞察的研发才是“对”的研发，也只有“对”的研发出来的才是“对”的药，这样的洞察要有5-10年的前瞻性。而腾盛博药的“谋”，就是基于两个洞察来制定“对”的研发战略。
显然，基于这些洞察可以帮助腾盛博药设计更多符合需求的研发项目、临床试验方案和开发策略，从而加快临床试验进展，并且提高成功率。
“不‘对’的研发会让新产品直接输在起跑线，而且事倍功半。一旦研发开始，就要投入至少五年以上的时间和大量资源，而且基本不能回头重做，所以每一个研发的决定对于生物制药企业都生死攸关。”罗永庆对E药经理人表示。
在罗永庆的规划里，腾盛博药作为一家研发主导的企业，最主要的聚焦点不在如何提升行业效率或是打造多大规模的产能，也不会选择在拥挤赛道进行研发，试图靠强大的商业化能力获得成功。
“创新药产品商业化的成功并不在商业化本身，而在于研发，这才是核心，这也是为什么我们没有挤入拥挤的赛道。我们现在已经进入中枢神经领域，有一天可能也会进入肿瘤领域，并且我们也有这方面的能力和经验。只是基于对市场和患者的洞察，我们觉得眼下并不是一个进入肿瘤领域最好的时候。”罗永庆表示。
其实早在罗永庆还在吉利德时，他就提出中国医药行业已经进入一个产品为王、准入为先、品牌与服务并重的时代。“也就是说，‘对’的研发出来的‘对’的药，从获批上市的那一天，就已经决定了这个产品60%~70%的成功，而后面的商业化可能只占30%左右，未来这个比例可能会越来越低。”
目前，腾盛博药整体规模还不到70人。罗永庆认为，腾盛博药的原则是要建立一支精干高效的团队。在他看来，不可能为了覆盖市场去组建一支几千人规模的团队，未来的团队一定要是包括医学、市场、准入和销售的复合型团队，而不是只有其中某一部分规模很大。
“2021年腾盛博药的整体招聘人数在100人以上，会以研发型人才为主。”另一方面，罗永庆并不否认需要建立一支相当规模的市场营销团队，但他也表示，医学团队和准入团队，包括大客户团队会变得越来越重要。对于这样的商业模式，罗永庆在吉利德已经有成功的经验。
国际化的创始团队
04 为什么腾盛博药能做“对”
“腾盛博药的策略可以复制吗？”
“当然可以，但前提是你需要这样一支团队，有世界一流的科学家和世界一流的技术，来整合或者创造这样一个产品管线，还要有目光长远、资本雄厚、有高度社会责任感的投资人。”
腾盛博药的高管团队堪称豪华，洪志曾表示，高管团队中的每个人都有实力单独出去创立一家生物创新药企，也都会是资本追逐的对象。
“腾盛博药的策略可以复制吗？”
“当然可以，但前提是你需要这样一支团队，有世界一流的科学家和世界一流的技术，来整合或者创造这样一个产品管线，还要有目光长远、资本雄厚、有高度社会责任感的投资人。”
腾盛博药的高管团队堪称豪华，洪志曾表示，高管团队中的每个人都有实力单独出去创立一家生物创新药企，也都会是资本追逐的对象。
业界精英组成的管理团队
这种说法并不夸张，从联合创始人洪志开始，他曾是GSK感染性疾病治疗领域的高级副总裁和部门负责人，被认为是GSK在艾滋病和感染性疾病药物研发领域重塑辉煌并取得成功的关键缔造者；首席医学官严立博士担任过GSK全球肿瘤药物开发负责人；药物化学研究部门负责人徐连红博士是吉利德明星产品夏帆宁和捷扶康成分药物的共同发明人；生物制药部分负责人朱青博士则是今年诺贝尔生理学或医学奖获得者迈克尔霍顿（Michael Houghton）团队成员。公司的战略顾问团队里包括了著名艾滋病研究科学家何大一教授，干扰RNA疗法泰斗级人物-Alnylam公司CEO John Maraganore博士，以及蜚声海内外的肿瘤免疫学大家董晨院士。
世界一流的战略顾问团队
罗永庆认为，腾盛博药的高管团队不仅是某一领域的科学家，而且都曾主持研发过年销售数十亿美元的重磅级产品。“做成年收入数十亿美元的重磅产品不仅依靠强大的研发能力，也意味着在商业化洞察上的成功。”
科学家和企业家的结合，让腾盛博药在选择进入哪个领域，基于市场需求和洞察，再加上技术支持后的落地执行，能够大大增加成功率。这种成功率不仅体现在自主研发上，还有外部引进。
罗永庆始终认为，license in是个技术活，并不是谁都能做。“首先你要选对产品，不能买错。第二你还要用好的价格来引进，不能买贵。这些都是基于对科学、患者需求、市场竞争、支付方意愿和医生处方行为的洞察。”
眼光和高度决定了腾盛博药能够以合适的价格找到好的license in，并最终落地执行。同时，中美双中心的模式也让腾盛博药能够基本24小时不停运转，快速推进。
毫无疑问，中国医药行业正处在快速变革中，资本泡沫的逐渐褪去和市场风浪的洗礼，都在重塑整个行业形态。
“腾盛博药会是能够走出风浪和泡沫的少数派吗？”
“没有人能100%保证我们一定会跑出来，但我认为腾盛博药是具备了几乎所有成功因素的企业。基于科学和商业洞察的强大研发能力，以及包括商业化和资本的综合能力。”罗永庆说道。
腾盛博药的战略对许多BioTech初创公司来说也许是一剂“解药”。
科学家和企业家的结合，让腾盛博药在选择进入哪个领域，基于市场需求和洞察，再加上技术支持后的落地执行，能够大大增加成功率。这种成功率不仅体现在自主研发上，还有外部引进。
罗永庆始终认为，license in是个技术活，并不是谁都能做。“首先你要选对产品，不能买错。第二你还要用好的价格来引进，不能买贵。这些都是基于对科学、患者需求、市场竞争、支付方意愿和医生处方行为的洞察。”
眼光和高度决定了腾盛博药能够以合适的价格找到好的license in，并最终落地执行。同时，中美双中心的模式也让腾盛博药能够基本24小时不停运转，快速推进。
毫无疑问，中国医药行业正处在快速变革中，资本泡沫的逐渐褪去和市场风浪的洗礼，都在重塑整个行业形态。
“腾盛博药会是能够走出风浪和泡沫的少数派吗？”
“没有人能100%保证我们一定会跑出来，但我认为腾盛博药是具备了几乎所有成功因素的企业。基于科学和商业洞察的强大研发能力，以及包括商业化和资本的综合能力。”罗永庆说道。
腾盛博药的战略对许多BioTech初创公司来说也许是一剂“解药”。
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