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制药企业在新兴医药市场价格战中的存活之道:3个误区和3个建议

来源:中国新药杂志 2014-07-11 14:48

Pyrrhus是古希腊一个小国伊庇鲁斯的国王,但他拥有在地中海再建一个庞大帝国的野心。自公元前280年和279年,Pyrrhus率兵先后两次打败罗马军队,但也为此重伤元气,付出不可估量的代价,现代西方国家也多用“皮洛士式的胜利”来形容得不偿失的胜利或者接近于失败的胜利。对于目前快速增长的全球新兴医药市场(中国、巴西、墨西哥、印度、俄罗斯等),各大药企似乎也正陷入一场“皮洛士式”的战争,因为凶猛的价格战正在摧毁所有参与者的盈利体系。

最近一个案例是一家全球排名top10制药企业自2012年起在巴西的遭遇,为了保住在巴西药品市场的主导地位,这家跨国公司不惜将自家药品的价格降至比主要竞争产品低95%。随着该公司药品大量涌入巴西的药品物流链,供大于求造成市场环境迅速恶化,很多药品不得不在有效期截止前重新返回该公司手中。如此激进的定价策略造成该公司在巴西一个季度内损失数亿美元,这个数字甚至高于其某个重磅炸弹药物全球专利到期带来的损失,而这家公司面临的窘境只不过是众多不惜一切代价抢滩新兴医药市场的制药企业的一个缩影。

新兴医药市场的特征:现金为王

如果不考虑近期的经济动荡,新兴市场仍是制药企业保持增长的主要源头,不过一些跨国制药企业并没能够从新兴市场得到预期收获。拜耳医疗保健和赛诺菲是为数不多能够在新兴市场取得成功的制药企业,在新兴市场的销售收入已占到公司总收入的30%左右。根据IMS的统计,这两家公司在巴西零售渠道的处方药销售额自2010年起已经超过加拿大、英国等主要发达国家药品市场,并仍保持两位数的增幅。新兴市场与发达市场有很大不同的一点在于大多数药品需要患者自己从口袋里掏钱支付,而不是发达国家常见的由政府和私人保险公司付费,这一点在对治疗慢性疾病药物和价格高昂生物制品的需求量对比上能够得到更好反映。

在印度,95%的药品支出需要患者自己付费,在中国和巴西这个比例分别为65%和80%。这3个国家药品由患者付费的比例较高的原因主要在于政府对公共卫生的总体投入不足,当然也有一个因素是达到中产阶级的民众数量在增加,他们有能力支付不在第三方资助范围内的高价药品。

新兴医药市场的一个主要特征是患者大多时候需要自己为药品支付现金,如何在这样一个市场实现利润最大化是许多制药企业苦苦探索一个问题,制药企业为此制定药品定价策略时常常也会忽略以下几点:

1患者是主要的用药决定者  与发达国家由第三方偿还付费的药品市场不同,在新兴市场促使患者做出用药决定并非主要取决于临床试验提供的获益证据,患者通常还会考虑其他药品属性,比如制药企业的声望,或者来自家人和朋友的推荐。观察一下中国最畅销药品清单我们能够发现,跨国公司上榜的大多数是数年年已经失去专利保护的药品,它们在中国仍然能够取得不错的销售成绩。中国患者这一消费行为类似于快消行业的消费习惯,因此个药企的品牌认可度更高,就更有能力避免无谓的价格竞争而顺利赢得患者的青睐。在药品质量和假冒药品仍为大众热切关注的新兴市场,品牌的力量对于公司的销售业绩尤为重要。

2利益相关者(stakeholders)在药品流通渠道中的重要性  药品流通涉及多方利益,但销售额的大头往往来自少数关键性客户。大型的医药物流企业在面对制药企业时通常具备更强的议价能力,能够强迫制药企业给出更低的药品折扣。在巴西,许多制药企业在面对仅有的两条药品零售链时,通常会给出70%以上的折扣。

3 规则边际的缺失  与许多成熟市场不同,新兴市场的药品零售规则并不受固有法律所限,药品定价可以在最高零售价以下自由设定,存在诸多灰色地带。

4 本土仿制药企的激烈竞争  新兴药品市场的持续增长大部分来自于本土仿制药企业的贡献,因此仿制药在新兴市场具有很深的渗透。以印度为例,仿制药的支出甚至超过99%,大多数印度药企为了获得市场份额采取了异常激进的药品定价方式。

误区剖析

新兴市场的价格战会导致药品价格迅猛下调,对整个药品市场秩序造成破坏性影响,包括制药企业和物流企业在内的所有医药市场参与者都将因此遭遇利润的严重下滑。但讽刺的是,很多公司在新兴市场所卷入的价格战大多数是没有意义的,因为一些价格战发起的假设条件本身是错误的,我们称之为“误区”。

误区1: 低价会带来销量和利润的增长   出去刺激销量的考虑,管理者认为价格的降低会带来产品需求的增长。然而采取低价策略通常会带来两个后果——销量增加和利润下降,因此公司的实际利润取决于低价策略对销量的刺激强度,我们称之为“价格弹性(price elasticity)”。价格弹性体现了消费者对药品定价的反应,用于预测价格下降时可以带来多少需求增长。

根据我们对全球价格的最新研究,管理者往往会过于乐观地估测降价对于提升销量的正面作用,而低估了降价对于利润的负面影响。比如,一家毛利润率20%的制药企业决定将药品价格下调10%,为了获取同等的利润,需要确保降价后销售收入增长100%。这家制药企业在降价之后面对的无疑将是利润的下降。

误区2:我们竞争对手率先发起价格战,我们不得不以降价的方式应对  一家公司不会乖乖承认或者很难意识到他们启动了一场价格战。Simon-Kucher进行的一项全球价格研究发现,当管理者被问到是谁掀起了一场价格战时,90%的管理者会回答“这是竞争对手挑起的”。一些管理者甚至认为生意就是战场,不是你死就是我亡,然而战争和生意有两点关键的不同之处:①所有的战争终有结束的一天,而自由市场上的竞争关系永远存在。②战场上是没有消费者的,因此生意人必须专注于消费者的需求反应,而不是致力于摧毁竞争对手。实际上,降价带来的利润损失往往高于市场份额下降带来的利润流失。此外,以降价的方式回应竞争对手的降价,无疑会陷入以怨报怨的恶性循环,造成两败俱伤。因此当竞争对手降价时最好的应对方式就是保持价格不变。

误区3:价格战结束后,我们会重新上调定价  相信大多数管理者都会认同“涨价不易”的观点,特别是在一场轰轰烈烈的价格战之后,想恢复或者上调价格可没有那么容易了。原因有三,首先,竞争对手对于低价的忍耐时限往往长于预期,这样一场旷日持久的价格战带来的资金消耗也多于预期,价格战下难有胜者,因为市场上的竞争对手永远都存在,如果没有了竞争者,也就意味着这个市场的利润率太低,已经不值得参与竞争了。其次,对于习惯了低价的消费者,尤其是因为降价才吸引来的消费者,上调价格无疑是亲手葬送前期鏖战取得的战果。最后,重新上调价格会带来利润的增长,这样会再次吸引竞争对手加入,意味着一场新的价格战或许又要开打。

巴西最大的仿制药和卫生保健产品制造商Hypermarcas公司就是一个侥幸从价格战中全身而退的案例。2011年,Hypermarcas与其主要竞争对手开始了一张价格战,为了争夺市场份额,Hypermarcas针对产品制定了巨大的价格折扣,并给予物流公司非常客观的现金回报。Hypermarcas不久便发现他们的利润在迅速下降,于是果断决定减少折扣和压缩付款条款,一些关键客户甚至中止他们的订单数月之久,但庆幸的是,退出价格战之后的Hypermarcas很快消耗掉库存,并重塑了市场秩序。Hypermarcas在2011年的净利润为-5000万美元,2012的净利润为1亿美元。

是否存在消灭价格战的终极武器?

分析陷入价格战的误区很容易,但不幸的是,世上并没有彻底消灭价格战的终极武器。我们在此提出3条建议帮助企业避免价格战带来的风险。

建议1: 在做出降价决定前对风险进行定量评估  每位制造企业管理者在决定降价前都应回答以下3个问题:①我们需要增长多少销量才能实现与降低前同等的利润?②药品价格是否具有足够的弹性以满足上述销量的增长?③当竞争对手也做出降价回应时,自己的销量和利润会受到怎样的影响?在对上述3个问题没有精确答案时就做出降价决定是非常危险的,很容易就会因为竞争对手的回应式降价而进入恶性循环。

建议2: 在明确补偿方法之前不要给予折扣  由于缺少明晰的商业推广政策,销售代表和客户经理往往会向客户提供不必要的折扣,这会给公司利润带来损失。大多数情况都是最好的折扣条件流向了最没有价值的客户。一项分析结果显示,向客户提供的折扣与客户能够带来的销量和其他商业变量之间并没有必然的联系。其实,向优质客户提供折扣并不明智,这样相当于加强优质客户的议价能力,制药企业反而会受到客户的掣肘。举个例子,阿斯利康2009年起在墨西哥终止对大物流企业的药品折扣优惠,引入全国范围的统一定价,独家代理商仅仅通过服务取得定额报酬而不是通过药品流通活动取得差价上的利润,这对小药店虽然是个利好,但对于类似沃尔玛的流通巨头,从新的定价政策一开始就从阿斯利康的客户名单中流失了。

建议3: 了解不同患者群体的需求并选择自己的战壕   新兴市场国家普遍存在的贫富不均现象造成患者对药品的支付意愿差异巨大,了解不同收入的患者群体的需求对于制定药品的定价和推广策略至关重要。比如在中国,大约有1300万人的年收入在25000美元以上,他们对药品的支付意愿与4亿年收入在5000美元以下的群体相比有显着差异。如果制药企业想通过药品降价获得处于收入金字塔底层的这部分患者群体,就必须面临原本可以从收入金字塔顶层那部分群体身上获得的利润的流失。虽然对药品价格进行一个温和的下调可能会让制药企业获得一些中等收入的患者群体,但价格调整对药品销量的促进作用在不同药品身上的表现差异很大,这对制药企业而言会是一道比较难做的数学题。对于想尽量多地捕获不同收入群体的制药企业来说,一个比较可行的办法是实行不同药品的分层定价,这种定价策略执行到位的话,将会比一刀切下调原本只服务于收入金字塔尖群体的药品价格的做法带来更好的利润表现。

上述3条建议的作用不在于帮助制药企业从新兴市场的价格战中取胜,而是帮助制药企业避免陷入价格战的泥淖或者从中脱身。Pyrrhus曾在第二次对罗马军队作战取得胜利后说道:如果我们再取得一次胜利,那么我们就要彻底毁灭了。言犹在耳,热衷于在新兴市场开展价格战的制药企业是不会取得最终胜利的。(生物谷Bioon.com)

内容编译自PharmExec— —Surviving the Emerging Market Price Wars: Three Myths & Three Lessons

Ref:http://www.pharmexec.com/pharmexec/article/articleDetail.jsp?id=845308&pageID=1&sk=&date=

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