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寻药企和产品的生命周期 创造“长生不老”神话

来源:医药经济报 2009-04-29 10:05

“就像人一样,现代企业也有一个生命周期,”在第四届制药百强发布会上,SFDA南方医药经济研究所副所长陶剑虹的开篇语引发了与会者对如何保持企业“长生不老”这一问题的思考。

成长周期

陶剑虹指出,按照美国学者爱迪思的企业生命周期模型,企业也会和人一样,经历孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期,也将经历贵族期、官僚化早期,并由官僚期过渡到死亡。

从发展阶段来看,企业将经历创建阶段、扩张阶段、成熟阶段、防护性阶段以及复杂阶段等。创建阶段,企业最重要的事情是明确应做什么及如何去做,应以确定企业组织的未来愿景为该阶段的运作目标。扩张阶段要求企业在经营方法和管理程序上要有持续的改进,企业应强化长期行为,控制产品质量,随时把握市场动向。在成熟阶段,企业销售额和利润都达到较高水平并得以稳定,企业应把握顾客需要以及顾客的忠诚度和满意度,以延长成熟阶段。从成熟阶段开始,企业的规模利润将下滑,因此,防护性阶段对于企业而言最具有挑战性。复杂阶段的企业的前景存在两种可能性:经营失败,就此结束企业的生存;通过企业重整,使企业获得新生,并进入下一个螺旋上升阶段。

不仅是企业具有生命周期,产品同样具有生命周期。在市场的引入期,费用投入往往入不敷出。进入成长期到成熟期,产品往往可以获得比较好的利润回报。走向衰退期之后,产品的市场需求和生产技术先进度这二者是产品主要的生命力,有可能带领产品进入新的生命周期,使之得到延长。“但是,”陶剑虹也指出,“产品生命得以延长的情况下,销售和利润并不一定能在原有基础上得到提高,用于延长产品生命的费用甚至可能导致利润的下降。”

产品是竞争力的重心。药品产业也有五级品类管理,从大宗原料药、特色原料药、仿制药、非专利药到专利新药阶段,品类不断升级。药企将注重产品研发和根据消费者需求特点推出适销对路的产品,对于不同的子行业,由于其销售量、增长状况和赢利能力上的差异,应采取不同的产品策略。但不同子行业的产品投放重点将集中在主导疾病产品市场、OTC产品市场、专利药到期后的通用名药物市场、仿制药产品市场上。从制药行业的价值曲线也可看出,从中间体及原料药、常用仿制药、传统剂型药、富有附加值及商标的仿制药、OTC及DDS,最后到新化合物与新药物的发现,六阶段的利润逐渐上升,而技术与行销综合指标也开始上扬,形成制药行业的价值曲线。

延长生命力

怎样延长产品的生命周期?陶剑虹指出,支撑产品生命周期的主要力量是产品的市场需求大和生产技术先进,两大支撑力只要存在其一,产品的生命就能得以存续。企业可通过不同策略维持市场需求和技术进步,最大限度地延续产品的生命周期。也就是说,当产品走过鼎盛期之后,其销售并非不可避免地一路下滑,进而走向衰亡。“一种产品在其整个生命周期中并非只有一个成熟期,其生命可通过某些手段延长,例如申请延长专利保护、开发产品新功能或药品新用途、强化服务、降低成本或者扩展新市场。”

为保护自身的畅销药,品牌药企正将注意力从法律纠纷转至研发前线,与此同时,现有产品的生命周期管理也正在成为一项关键的R&D要求。据Datamonitor统计,2002~2005年,50个顶级制药企业39%的新产品均被二次开发。陶剑虹举例说明了延长产品生命周期的策略,对专利药而言,在专利到期的前几年,可通过改良原创药物、改变药物释放系统、在专利到期当年转化OTC、改进给药途径、增加安全性、延长商标生命周期、改善患者的依从性等方面着手。例如先灵葆雅的氯雷他定,2002年专利到期,但其活性代谢物DCL的专利则在2004年到期,其使用方法的专利要到2014年才到期。阿斯利康的洛赛克2001年专利到期,该公司就推出了左旋(s)奥美拉唑(手性药物的合成和拆分也是创新);另外把洛赛克(奥美拉唑)转为OTC。

产品周期与企业生命周期的关系存在3个定理:假定企业只生产一个产品,则该企业的生命等于该产品的生命;假定企业生产多个产品,但其中有一个产品为核心产品(核心产品的利润贡献为企业中利润的70%左右),则该企业的生命大于、等于该核心产品的生命;假定企业生产多个产品,且无核心产品,则该企业的生命小于其中最长生命产品的生命。由此可以得出3个推论,生产多个产品,但无核心产品,因资源分散、竞争力弱,故企业生命一般较短。若多个产品中成长出一个核心产品,那么定理2将发挥作用。生产众多产品而能维持长期发展,实力非常雄厚的大公司方可能做到。陶剑虹分析认为,实际上,企业的产品周期和生命周期并非没有关联,企业的发展与生存是有区别的,产品长寿并不能使企业的运作水平有所提高。靠延长产品生命来使企业的生命得以延续,只是使企业的生存状态得以继续,企业并未得到发展。

“创新,是走出医药工业冬天的火把;模式,是匹配企业自身的发展战略;执行则是做什么、怎么做和谁来做的问题。”陶剑虹也概述了企业的发展阶段,包括资本积累阶段、二次拓荒阶段、规模发展阶段和持续发展阶段,每个阶段都可能遇到不同的危机。初期会面临生存危机,这个时间要1~2年。经历资本积累阶段后可能会经历3~4年的领导危机,在规模发展阶段之前还要直面竞争危机。之后还须经历文化危机,才能走入持续发展阶段,文化危机则体现在管理效率、市场反应、核心理念与凝聚力、经营道德几方面。

陶剑虹总结道,造成企业生存危机的外部环境包括宏观经济变动、技术进步、产业结构演变和竞争对手变化等,内部环境则包括经营者无法对环境的剧烈变动做出反应或无法做出有效反应等。

企业的底蕴

持续的长期竞争优势、企业核心竞争力和不断创新,是支撑企业持续发展的最为核心的因素和机制。

著名管理学家、哈佛大学教授迈克尔·波特在其成名作《竞争战略》中将决定某一产业竞争状态的因素归结为五种基本竞争力量:供方、买方、潜在进入者、替代品和产业竞争对手。五种竞争力量越强大,企业的赢利能力越差,竞争优势越不明显,反之,企业能拥有明显的竞争优势。

陶剑虹说,现阶段,中国药企基本属于普通非专利药物的战略群组。我国医药产业集中度会迅速提高,未来的格局将是追求规模化、采用并购和兼并诞生的巨型企业和追求差异化、集中在某个细分市场的专业化企业共存的局面。

长期竞争优势是企业发展的支撑之一。药企追求规模化的类型,可从资本类型、扩张方式、扩张目的、并购主体来划分。专业化药企则追求差异,突出产品的独特性,强调品牌的个性化。核心竞争力则是企业发展的第二个支撑因素,也是更重要的一个因素。核心竞争力是支持企业的关键,具有不可占用性,有助于企业开拓未来商机,长时间形成的核心竞争力,是企业竞争优势的支撑。从顾客价值提升角度分析,必须弄清顾客愿意付钱购买的究竟是什么,顾客为什么愿意为某些产品或服务支付更多的钱。从同类企业特质的差异性表现来看,要分析企业与竞争对手的市场和资产表现差异。陶剑虹认为,真正意义上的企业核心竞争力具有难以被仿制的特性,它难以识别,相互关联,具有历史依存性,饱含知识性。

“一个人和一个企业深藏不露但有让人强烈感受到的重量,就是底蕴。”她说,“企业的最终产品是大树的树冠,各个业务单元是枝丫,核心产品是树干,核心竞争力是根基。根基牢固,树才能枝繁叶茂。未来10年,医药市场处于向块状同质化市场过渡的阶段,行业前3名的市场集中度将大大提高,预计在2010年将达到40%;但随着市场格局的进一步演变,市场将进一步从块状同质化状态向团状异质化状态过渡,行业前10名的市场集中度会提高。”

持续发展的战略思考

企业成功的决定因素包括声誉、地位的定性因素和数据、指标的定量因素,收入的高成长性、资本回报上的高赢利性、行业趋势上的高前瞻性、股东回报上的高持续性以及利润增长、股价增长上的高稳定性是5个关键指标,同时达到“五高”的企业,才算得上“高绩效”(即“卓越绩效”)。这些数据和指标必须同时满足多个条件:它是各利益相关者关注的,而不是供非利益相关者欣赏的;它不是利益相关者关注的单一指标而是多重指标;它不是某个时间点的,而是相当长时段的数据和指标。

药企的战略模式有多种,陶剑虹重点介绍了产品研发、资本扩张、品牌领先3种战略。

我国研发投入水平低、自主知识产权成果少,但国际医药市场却不断有新药上市。据IMS数据,2007年全球上市了7120种新药。近几年,包括化学药、中药、天然药物、生物药在内的属于注册情况分类1类新药注册的,数量只占全年药品注册申报数量的1%~2%。属于真正意义上的原创性新药几乎没有,绝大部分属于有较高技术含量的仿创新药。她认为,国内企业在研发上并非不愿投入,而是与利润较低和其他相关投入较大有关,但药物创新是企业持续发展的坚强支撑,不可忽视。

合并与收购(M&A)提高了市场集中度。2008年,罗氏以437亿美元收购基因泰克部分股权,拔得当年收购金额的头筹。现代生物技术、组合化学等暂无法迅速加快新药的诞生,很多专利药面临专利到期的窘境,企业开始选择M&A。“这一趋势必将持续,2009年,有更多制药企业正在寻找融资机遇。”通用名药企业同样在采用资本扩展战略。例如华生(Watson)19亿美元收购Andrx、Barr制药25亿美元购买克罗地亚的Pliva、梯瓦(Teva)74亿美元购买Ivax、Mylan购买印度的Matrix75%的股权等。

陶剑虹简述了中国市场的并购情况。首先,外资并购非常活跃,联合美华与广州医药就是商业公司与外资合作的典型案例。中国企业的内部整合也非常活跃,在新一轮并购风潮中,企业的并购行为变得更加理性和冷静,更加侧重于集团内部的资源整合。央企整合是近年国资委重点推进的工作之一,医药行业内的央企集团纷纷开始了整合之路。

“资本市场正在改变药企的生存方式与竞争态势。”陶剑虹指出,这表现在药企可以通过换股并购的方式整合具有优秀产品或资源互补的企业,改变药企成长方式,例如以保健品经营起家的太太药业借丽珠品牌进军医药行业;改变药企价值链的整合,从整合生产企业到整合流通企业,再到整合研发能力比较强的企业,复星医药的作为值得借鉴。

品牌领先战略中,竞争的中心在品牌。药企将从提升品牌形象、清晰品牌架构、完善品牌管理体系三方面提高品牌体系的竞争力。在经济全球化背景下,国际竞争越来越表现为品牌的竞争,单个品牌的销售额也屡创新高。例如默沙东的辛伐他汀,2001年销售额为66.7亿美元,到2006年则增至128.9亿美元。

品牌维护也相当重要。陶剑虹列举了康泰克的例子加以说明。当年康泰克因含PPA而被监管部门停止使用,这本是品牌竞争中最为不利的事。但在企业努力下,改良后的新康泰克不到一年即上市,不仅大胆利用原来康泰克已建立的品牌知名度,还引入“新”的概念做解释推广,将产品的安全性成功传达给消费者,把原来康泰克的市场重新夺了回来。充分说明树立品牌的不易和维护品牌的重要性。

新医改影响深远

最后,陶剑虹简单分析了新医改方案对医药市场可能产生的影响。她指出,终端将出现变局,行业重新洗牌,龙头地位稳固,普药生产企业、大医药商业、诊断试剂及疫苗类生产企业三类公司将受益。

化学制药企业方面,对具有以下3类特征的企业将有利好:一是以生产处方药为主,尤其是专科用药和刚性大、档次高的处方药为主的企业;二是业内地位和市场认同度高,同时获得国家基本药物定点生产资格的大企业;三是公认研发能力国内领先、盈利能力突出的制药企业。

对于中药企业,重点企业主要包括:受益于基本药物制度、具备定点生产资格的大企业;受益于市场扩容、产品用量庞大、品牌美誉度高的企业;受益于鼓励创新、在工艺和技术方面处于行业领先地位的现代中药企业。

新医改强调加大对公共卫生的投入,无疑有利于疫苗企业的发展,但考虑到今年2月国家已出台政策扩大免疫规划的疫苗范围,预计今后一段时间以各地执行新的免疫规划为主。诊断试剂业将随着全民医保带来的处方药市场扩容而增长。医改新政强调通过药品定价机制鼓励创新,拥有较强研发能力的药企将被继续看好。

市场格局将变

陶剑虹指出,一个公认的规律是,当一个国家的人均GDP从1000美元向3000美元迈进时,往往是产业结构剧烈变化、社会格局重新调整的时期。中国医药产业正进入快速的、空前剧烈的分化、调整、重组新时期,企业两极分化、优胜劣汰的进程会大大加快。

其中,产品结构演变可能形成三个主体市场:以OTC为主的大众药品市场、专业药品市场和中间药品市场。大众医药市场容量巨大,市场进入壁垒松懈,其竞争手段依靠高强度市场营销和总成本领先的特性。专业药品市场容量适中,市场进入壁垒高,依赖于专业技术进步和极强的专属性,品种之间替代性极低,可能形成垄断竞争市场。而中间药品市场既依赖专业技术进步又依赖市场营销,具有一定的垄断性、选择性和替代性居中,这里将形成完全竞争市场。未来也将形成3个企业群,即专攻大众药品市场的垄断企业群、专业企业群和徘徊于上述两者之间的“夹心层”。

陶剑虹最后指出,未来,6类企业将获得生存和发展权,包括拥有强大营销网络、良好的品牌形象、强大的研发实力、领先的盈利模式的合资医药企业;具有雄厚产业基础和综合实力的大型药企;以产品、技术和品牌建立并持续强化核心竞争力、专业化发展的中小型药企;有国际化能力特色的药企;具有卓越管理能力和执行力的民营药企;具有资源整合能力和管理输出能力的资本型新进入企业。

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